蔚来汽车物流招标-蔚来汽车物流招标公告

1.十部门联合发文推动充换电，未来将满足超2000万辆电动汽车需求

2.阿里的「交通」局

3.为“后疫情时代”而布局 车企化危为机的八个机会和五件应做

4.供应商管理系统（SRM）

十部门联合发文推动充换电，未来将满足超2000万辆电动汽车需求

据发改委网站1月21日披露，国家发展改革委等十部门近日发布关于进一步提升电动 汽车 充电基础设施服务保障能力的实施意见，要求“十四五”末能满足超过2000万辆电动 汽车 充电需求。

意见提出，研究完善新能源 汽车 消费和储放绿色电力的交易和调度机制； 探索 单位和园区内部充电设施开展“光储充放”一体化试点应用；围绕矿场、港口、城市转运等场景，支持建设布局专用换电站，加快车电分离模式 探索 和推广，促进重型货车和港口内部集卡等领域电动化转型； 探索 出租、物流运输等领域的共享换电模式，优化提升共享换电服务。

国盛证券指出，目前，我国公共充电桩81万个，其中，广东、上海等排名前十地区的公共充电桩规模占比超过70%，而县城、乡镇充电基础设施建设不足。我国高速公路充电桩1.38万个，主要集中在京津冀鲁、长三角、珠三角等区域，尚未实现全覆盖。本次文件全面覆盖城市、乡镇、高速公路网络建设规划，有望加速补齐建设短板，为新能源车的市场提供全方位保障。

同时，中信证券表示，在碳中和“3060目标”大背景下，换电成为推动新能源 汽车 全场景普及的必然形式，是充电的有效补充。预计在政策、资本、自身产品力提升下，2022年有望成为换电行业高速发展的元年，全年有望新增换电站超3000个（截至2021.10行业保有量仅1086个），2025年行业新增有望超1万个，五年十倍+空间。短期，预计相关运营商、设备供应商均有望受益行业高增长；长期，具备强大资源整合能力的第三方电池供应商和运营商将受益。

相关公司方面，据主题库 充电桩换电概念板块显示，

特锐德：此前为宝马等充电站首次规模性集中招标的唯一中标人。

易事特：公司目前运营的电动 汽车 充电站三百余个，含自有运营及代客户运营的各类充电桩三千余台。

山东威达：换电站产品供货给蔚来 汽车 等公司。

科大智能：公司持续深耕新能源乘用车换电站业务，自主研发换电站站控系统，进一步提升换电效率，与蔚来、吉利等头部新能源车企在换电站、充电桩等业务方面存在合作。

协鑫能科：公司规模两年内在19城建设乘用车、重卡换电站共485座。

阿里的「交通」局

「大交通」这盘棋里，阿里的野心。

作者 | 高秀松

编辑 | 余快

2013年5月，马云在卸任CEO前最后一夜，为阿里做了一件影响深远的事：斥资2.9亿美元入股高德，成为大股东。

当时，阿里正处于极速扩张的阶段，先后投资了微博、陌陌、美团、友盟等企业，而被其视为发展O2O模式最重要的抓手——高德地图，也自然而然成了囊中之物。

一年之后，阿里再斥资近11亿美元，将高德正式收编。

收购高德的效果是显著的，阿里不仅LBS（基于位置的服务）搞得风生水起，其另一核心——菜鸟网络，接入高德地图的数据之后，在物流方面也开启模式，已发展成估值约1900亿元的超级独角兽，电商业务也因此获益。

虽然阿里收购高德的初衷是为了利用地图这一流量入口来赋能其O2O业务生态，但高德的意义却不仅于此。

2016年，阿里在通过追加4亿美元的投资之后，成了滴滴出行的大股东，并且签订了一份由高德地图为滴滴出行司机提供地图导航服务的合作协议。

表面看，这是为了巩固高德地图的用户群和业务，但实际上，这是阿里进入交通领域的里程碑事件。

在此之后，阿里在交通出行领域的投资多达数十起，涉及公共交通、车联网、二手车、自动驾驶等多个业务，从 汽车 生产到生态，从公共出行到 汽车 服务，从智慧高速到城市大脑，已然形成了一整套的行业布局，成为名副其实的智能交通“高端玩家”。

氪金之路

“互联网没有边界，就像电一样。”

马云曾如此说道，其意指互联网通过对各种行业的兼容并包，能够打造新的“网络经济体”，让“个人和企业都从中受益”。

但这同时也表明：互联网公司的基因，本质上是扩张性的。其表现就是通过投资并购来实现对企业的控制和影响，从而在业务上进行协调配合，最终反哺到整个公司，形成“扩张-盈利-再扩张”的正循环。

阿里在智能交通行业的布局也遵循这个逻辑。

在收购高德地图之后，阿里又马不停蹄地投了“快的打车”（后与滴滴打车合并）、“神州优车”、“斑马 汽车 ”等公司。据IT桔子统计，过去十年间，阿里在 汽车 交通领域的投资共41起，其中有33起发生在投资滴滴（2016年）之后，涉及金额达数百亿元。

可以看出，阿里的投资比较明晰：以交通出行为核心，围绕人的用车需求，建立从产品到服务的“车生态”。

智己 汽车 是一个新能源 汽车 品牌，2020年由上汽、阿里和张江高科共同成立，这是阿里在投资小鹏 汽车 之后的第二家新能源 汽车 。

虽然都是投资，但事实上有差别：投资小鹏，就像普通人买股票，更多看中的是投资收益；投资智己 汽车 ，更多是为了发展自身业务，而这又与斑马智行密切相关。

斑马智行是由斑马网络和Ali OS于2020年重组而来，由阿里云智能总裁张建锋担任董事长，阿里副总裁张春辉担任联席CEO，是妥妥的阿里系成员。

并且Ali OS的完整技术体系和核心技术人才也被完全纳入斑马智行，由此可见斑马智行的重要性。

作为阿里布局车联网的重要抓手，斑马智行的主要业务集中在 汽车 操作系统上，Ali OS目前已在上汽荣威、名爵的部分车型落地，而智己 汽车 L7车型的操作系统“Cloud Car”也由斑马智行提供。

在车已经被视为下一个现象级消费场景的趋势下， 汽车 操作系统已经被“再定义”，成为一个新的流量入口：

从地图导航到电子支付，从 汽车 娱乐 到车生活服务，这是一个巨大的业务生态，而这都需要一款具备良好用户体验的车载操作系统。

但研发车载操作系统并不容易，尤其是在自动驾驶趋势下，系统与芯片、传感器之间的适配就是一个大问题。

因此，智己L7不单使用Ali OS，其自动驾驶解决方案主要由速腾聚创、AutoX来提供，而这三家公司，背后都有一个共同的股东：阿里！

换句话说，没有直接宣布造车的阿里，私下里却不断搞“小动作”：一边搞 汽车 操作系统，一边投资新能源 汽车 公司。而且阿里达摩院也在搞自动驾驶，虽然聚焦于物流场景，但技术上的共通，难保不会使用在乘用车上。

因而，阿里虽然一直很低调，实际上已经完成了自动驾驶的相关布局。

不过，如果说阿里投资智己 汽车 、斑马网络以及速腾聚创、AutoX等公司并且自研 汽车 操作系统，仅仅是为了抢占下一个流量入口来拓展其业务生态，这未免太小看了阿里的格局。

2019年5月，阿里斥资35.95亿元入股千方 科技 成为二股东，顺道拿下了千方 科技 旗下的宇视 科技 。

千方 科技 是智能交通行业里的TOP级玩家，而宇视 科技 则是AI安防的佼佼者。2017年，千方 科技 以45亿元的作价收购宇视 科技 母公司交智 科技 ，将这个国内仅次于AI安防巨头海康、大华的企业纳入麾下。

阿里入股千方 科技 的目的很明显：千方在智能交通建设方面已沉淀多年，与千方合作不仅能更快地进入行业，少走弯路，而且可以高效配合自己的城市大脑。

另外，虽然阿里已经在单车智能方面取得进展，但在车路协同，甚至车联网的建设中，还缺少一个重要的帮手，千方显然符合这个条件。

而作为国内第三大视频监控企业，宇视的作用则在于提供“端”的感知，这是阿里这种互联网巨头较少深耕的领域。

监控摄像头作为路的眼睛，对于实时感知路面情况，比如交通拥堵、事故等，起着不可忽视的作用。

因此阿里入股千方，其意在一箭双雕：既能与千方合作搞交通大脑，又能让宇视参与到感知端的建设。

也就是说，阿里除了在“车”“管”方面下功夫以外，也在“路”上有布局，两者相辅相成，形成了“车+路+管”的模式，共同为阿里的智能交通战略服务。

但，这就够了吗？

细心的人会发现，阿里不仅投了车和路，还投了网约车、二手车、洗车机器人、 汽车 维修、停车等等与车相关的车生活服务公司。如果把所有的投资项目融合在一起，从城市交通的角度理解，便不难得出阿里的野心：

建立起以交通出行为核心的大交通业务生态。

这个大交通业务生态不单单局限于交通行业，而且可以赋能阿里的其他业务，比如支付、物流、广告等，从而形成开头所说的正向循环。

于是“重氪”之下，阿里终于从“职业小白”晋升为“高端玩家”，在智能交通行业，形成了以交通出行为核心的商业版图。

然而，高玩的核心竞争力，除了人民币以外，还得有过硬的技术，或者说装备，才配得上“高玩”的称呼。

阿里的这些业务就像一个个独立的点，虽然有着千丝万缕的联系，却始终没能连接成面。就好比一个个散件装备，缺少了核心，无法融合在一起，不能发挥出最大的威力。

那么，阿里的核心装备是什么呢？

核心装备

如果把地图、出行、交通、停车......这些词写在纸上，用一个关键词将其串联起来，那么答案就呼之欲出了——云计算。

作为AI时代的新概念，云计算可以帮助人和机器更加高效地处理数据，因而被广泛应用于人工智能技术，对于急需AI赋能的交通行业，也不例外。

不论是城市交通治理，还是单车智能与车路协同，再到交通出行，都会产生大量的数据，而如何利用好这些数据来赋能交通，就需要云计算服务。

阿里之所以能够在智能交通领域一枝独秀，其核心装备就是阿里云。

作为国内云计算的排头兵，阿里云能牢牢占据国内公有云市场的头一把交椅，其中很重要的方面就是阿里的城市大脑项目，而城市大脑的建设，最重要的就是交通治理。

2017年，阿里云城市大脑1.0诞生，其主要功能就是AI信号灯和交通事件自动识别及处置，从通行疏导和事件处置两个方向来提高通行效率；

2018年，阿里云推出城市大脑的2.0版本，在交通治理的基础上，向政务、水务等领域拓展，并且落地全国多个城市；

2019年，阿里云、千方 科技 与高德地图三方联合发布“千方阿里云城市大脑交管联合解决方案”，同年推出了城市大脑3.0版本；

除了城市大脑以外，阿里云在高速公路的智能化建设上也有实践项目，包括高速云控平台、自由流收费稽核、监控管理和视频上云、车路协同等等。

据不完全统计，阿里的城市大脑已在全球数十个城市落地，而阿里云参与的国内智慧高速实践项目达到二十多个。

在阿里云的赋能下，阿里的智能交通建设如鱼得水，2020年成立了“阿里巴巴数智交通研究院”，并且推出“智慧交通操作系统TBOS”。

该系统融合了云计算平台、数据融合引擎、视觉AI等人工智能技术，并与阿里生态下的高德、菜鸟高度互联，可以整合外场硬件和交通运输信息系统的数据，进一步提高交通管理水平。

而在这些项目的反哺下，阿里云也于2020年首次实现盈利，结束了长达11年的亏损状态。

从本质上看，阿里云对交通的赋能是技术性的，而交通对阿里云的反哺则是经济上的。

如果把阿里在智能交通的投资当作一个个点，那么阿里云就是一条线，将这些业务串联在一起，通过阿里云来实现整个“大交通”业务生态的闭环。

正是有了阿里云这件核心装备，阿里才能在智能交通这条赛道上越走越远。而在交通强国战略背景下，智能交通建设将成为城市建设的重点，阿里云若要实现业务增长，就必然离不开这个巨大的市场，并且还要面临强大的竞争对手。

按照一般的 游戏 规则，玩家在氪金拿到核心装备之后，要想获得更多资源，就必然要与其他玩家同台竞技，凭借硬实力来战胜对手，从而壮大己身，并且只有竞争，才能进步。

和阿里同台竞争的对手们，都有怎样的实力？

竞技时刻

提起阿里，就不得不说腾讯和百度。

曾经的BAT，凭借着各自的优势发展为现在的庞然大物，但在智能交通方面，三家的路径却有着相似之处：投资！

百度和腾讯在 汽车 交通方面的投资，比起阿里有过之而无不及。并且，三者投资的公司都有很强的共性与竞争性。

比如，阿里投了小鹏和智己 汽车 ，腾讯就投了蔚来和恒大，百度则投了威马和集度。

BAT 汽车 交通生态

可以看出，BAT在 汽车 交通的布局，总体来看差别不大，却也有各自的侧重点：百度主要集中在自动驾驶方面，腾讯更多布局 汽车 服务生态，而阿里则主攻城市大脑。

虽然BAT都意识到了“大交通”生态，但阿里显然提前一步，其城市大脑已经更新到3.0版本，并且在数十个城市落地；百度和腾讯即使也在快速跟进，但落地的项目相对较少，暂时无法与阿里相提并论。

在云计算服务领域，阿里云也占据了国内公有云三分之一以上的市场，行业地位较为稳固；这意味着在城市大脑建设过程中，阿里可以凭借积累的经验和阿里云的硬实力，在城市项目招标时更具优势。

目前，城市大脑已经从交通向多个领域拓展。理论上讲，基于城市大脑项目，BAT都可以完成其“大交通”业务生态的布局：以导航地图为切口，打通以车为核心的交通出行服务各个环节；以云计算为技术支撑，将所有的业务串联起来，形成集“云边端”和服务为一体的智能交通产业生态。

就当前的形势来看，阿里显然做得更好一些，但没有达到一骑绝尘的地步，百度腾讯这两个老对手，也正在加班加点地锤炼武器。而此时，另一个蛰伏已久的玩家悄然露面了，这个玩家虽然不像他们一样氪金，但其技术实力却足以引起重视。

这个玩家就是华为。

作为一家ICT公司，华为属于技术派，走的是以技术为核心、产品为武器的路径。

这名玩家性格僻静，但出手就是狠招：车联网、自动驾驶、操作系统、车路协同、城市大脑，从设备到系统，从车到路，提供“云边端”一体的综合解决方案，其智慧城市解决方案也已经在多个城市落地。

而华为云，也正在发力，目前虽然比不上阿里云，却能和腾讯云媲美。这对BAT来说，意味着未来的云服务，增加了一名强有力的对手。

不过，华为在技术上功力深厚，但其交通业务生态相较于BAT来说比较窄，主要聚焦于智能交通内部，没有向更多的 汽车 出行服务作外延，这对BAT来说可能是个好消息。

然而在智能交通建设上，BAT已经不能忽视H的存在，这名竞争对手的出现，将使这个市场的竞争趋于多元化。同时，也让这场 游戏 变得更为有趣。

时代的脉搏

马云曾在第四届浙商大会的论坛上，给予中小企业创业者一个忠告：创业要顺势而为、借势而为。

文章开头提到，阿里的投资并购在主要集中在2016年之后，这个时间点其实非常重要。

一是阿尔法狗击败李世石之后，AI被彻底引爆；

二是国家提出从交通大国向交通强国的目标；

三是阿里云从幕后走向前台。

如果把这句话套用在2016年，就会发现，上面的“一”是技术趋势，即以人工智能技术来解决问题；“二”是政策趋势，即我国交通行业从“大”向“强”的转变；“三”则是在两种“势”的背景下所作出的改变。

阿里正好是抓准了这个“势”，并且将技术用得恰到好处，才得以从诸多竞争者中脱颖而出，成为行业头部玩家。

其“顺势、借势”的思路无疑是值得借鉴的，因为现在恰好处于这样一个时代：政策和技术的趋势已经指明方向，可谁也不知这条路上会遇到什么，发生什么。

同台竞争的玩家越来越多，谁会成为交通领域的「终极boss」呢？

为“后疫情时代”而布局 车企化危为机的八个机会和五件应做

在“新冠”疫情冲击下，大部分汽车企业还没有完全复工，未来的情况还具有一定的不确定性。在这种情况下，车企如何因势利导，化危为机，有八个机遇应当把握，有五件事情需要做好。

“新冠”疫情的发展，牵动着中国人的心。截至2月7日，已经确诊31223例，疑似26359例。让人稍感安慰的是，近期治愈病例的数据已经超过亡数，并且在逐渐上升。面对疫情，有人恐慌，更有人焦虑。他们担心自己和家人的健康，更担心生计和发展。

往年的春节假期，我们为“假期余额不足”而伤感，而在庚子年，大部分人都已经“被休假”接近三周，宅在家中闲极无聊的人们，开始怀念下馆子，侃大山，乃至紧张忙碌的工作。。。

何时复产暂无定论

疫情面前没有赢家，这段“停摆”的日子，给众多行业的前景投上一层阴影。汽车行业亦然，本周，除了商用车企业为支援抗击疫情前线突击生产负压救护车等特种车辆之外，大部分车企都没有恢复生产。有些企业部分领导来公司沟通、磋商，但是大部分员工仍然在家工作。笔者询问了一些位于大城市的车企人士，他们表示，按照政府此前的相关规定，暂定10日上班，但是具体恢复生产的时间，也要看相关政策决定。后续的营销计划如何推进，也很难立即确定。

目前看来，2月10日（即下周一）是个重要的时间节点，如果各企业能够恢复正常工作，则后续的步骤也有可能稳步开展。但前提是疫情的稳定可控，当前已经有很多地区做出了继续延迟复工的决定。而且很多从异地归来的员工还需要自我隔离，所以这为正常复工增加了很多不确定性。

疫情对汽车行业的影响不言而喻。汽车产业体系性非常强，一辆汽车由上万个零部件构成，一个环节出问题，整体都会受到递延的影响。除了生产之外，还包括物流、销售、市场推广、售后服务等各个环节，都无法正常推进。由此造成的生产成本的提高，必然会影响企业的盈利能力。在工厂无法生产之外，由于供应商的问题，很多原计划在一季度推出的新车，很可能也无法及时上市。与此相对应，很多上市发布会、车展等营销活动，都会推迟甚至取消。

受影响最大的显然是湖北省。众所周知，湖北因为是东风集团总部所在地，是中国汽车产业最大省份之一，据中国汽车工业协会数据，湖北省2019年的汽车产量居全国第四，为224万辆。近几年发展最快的车企之一东风本田的工厂就位于湖北。另外，神龙、东风雷诺、风神的工厂位于武汉；上汽通用最新的整车工厂也位于武汉。东风英菲尼迪、东风小康、东风重卡、众泰、广汽等企业，在湖北也设有工厂。此外，中国汽车产量最高的省份广东，也是疫情相对严重的地区，目前确诊人数排名第三。

很多经销商还没有完全恢复营业，而且消费者被告知尽量不要出门，影响汽车的正常销售是必然的。以往春节所在的月，被视为一年中的最淡季，目前来看，2月的数据可能更惨淡，而淡季很可能延续到整个一季度，甚至更长。这必然会打乱车企整体的生产和营销节奏。此外，由于世卫组织将中国新冠疫情列为“国际关注的突发公共卫生事件”，对中国汽车的海外业务，也会产生影响，包括整车和零部件的进出口。当前业界最悲观的预测是，疫情可能会影响今年10%的销量，这一阶段的行业调整期，可能会提前见底。

中国汽车已经连续两年出现负增长，但是从去年下半年开始，降幅较上半年开始收窄，这被视为2020年车市可能略有好转的信号，但是疫情的到来无疑让给中国汽车的伤口又撒了一把盐。

覆巢之下岂有完卵，疫情对中国经济的打击是全方位的。特别是零售、餐饮、娱乐、旅游等行业，遭受打击更大。对于中国汽车来讲，绝不是受伤最重的那位，中国汽车市场的需求还是客观存在的。近两年，由于中国汽车市场竞争日趋激烈，市场的集中度提高较快。中汽协数据显示，2019年，排名前十位的企业集团销量，占汽车销售总量的90.4%，高于上年同期1.5个百分点。这次疫情，会进一步加速供给侧改革，对于淘汰过剩、落后的产能，起到一定的刺激作用。规模相对较大，资源积累比较雄厚的企业，足以熬过这次危机，而相对弱势的企业，面临的困境更大。从这个层面来讲，此前为了“认真造好车”而真正努力投入的企业，会因为积累而相对受冲击较小。

也有人将2003年非典结束后车市的快速增长和当前做比较。实际上当时中国宏观经济状况以及中国汽车发展的基础和目前完全不同，不具备可比性。不过一旦“新冠”疫情解除，这一阶段的刚性购车需求也会很快释放；消费者也知道，车企会加大促销力度，是购车的好时机。这个阶段可以说车企和消费者会有一轮博弈，紧俏车型会更加畅销，也有可能会透支一部分此后的需求，但是?“报复性”的增长不太会出现。总体来看，2020年车市整体情况受到疫情的拖累，是大概率事件。当然，如果控制疫情的时间更长，则影响也会更大。

化危为机的八大机会

“黑天鹅”无法预测，她来了就只能积极面对，汽车行业在忍受几个月煎熬的同时，也应该寻找和利用新的机遇，并且借势推进相应的步骤。在车企销量和利润大受影响的情况下，如何减少损失，甚至化危为机，有如下八大机会：

1、清库存

据中国汽车流通协会公布的数据，2019年12月中国汽车经销商库存预警指数为59.0%，已经连续24个月位于荣枯线（50%）之上。疫情造成的产能下降，正好是清库存的良机，这对于改善经销商现金流，抵消经销商的损失，缓解主机厂与经销商“压库”的矛盾具有一定帮助。

2、发挥数字营销的价值

在消费者难以到店购车的情况下，车企应为疫情结束后的促销积极做好准备，利用电商渠道，收集销售线索，发起预购活动，适当采取“饥饿营销”的形式。在既往的实践中，电商能对实际销售增量起到多大的作用，一直是困扰车企市场部人员的难题，利用这一机会，也可以对电商渠道的价值充分观察和利用，将一些以前由线下承担的职能搬到线上来。以此类推，可以借机更多的尝试数字营销和新零售的相关手段。类似通过线上手段看车，组织直播售车，为医护人员提供特别购车支持等。例如，BEIJING品牌近期为客户提供了“无接触”购车服务和金融支持，客户可以线上看车、选车、付款，足不出户就可完成线上贷款审批流程。

3、开发健康类的功能配置

吉利宣布将研发“健康汽车”，可以说是近期一大亮点和创新思路。疫情相对严重的城市，消费者一朝遭蛇咬，很可能会认真考虑此类功能的价值。而且随着汽车智能化的发展，场景化的价值进一步提高，“健康汽车”对家有老人、小孩、体弱者具备较大价值。此前很多车型都配备了空气净化功能，此后类似于消毒杀菌的配置，也可能会吸引消费者的关注。

4、重视创新服务

在应对疫情的过程中，很多车企都提出了创新服务思路。例如蔚来组织医生上线免费义诊服务上汽通用五菱推出线上年检和违章代缴服务广汽传祺推出工程师远程技术诊断哪吒汽车推出线上下订线下送车上门；BEIJING品牌与驾校合作，推出无人驾培训练，规避交叉感染等。类似的服务，大多以APP作为用户服务触点。这说明，一贯坚持以数字化手段服务车主，和车主产生紧密联系的企业，在这样的特殊阶段，能够让用户感受到价值。

5、改善工作流程

因为疫情导致的居家工作，使很多工作流程被迫转移到线上，在某些环节，为企业提高工作效率提供了契机。减少一些文山会海，加快企业内部的信息化建设，加强引进一下利于远程办公和沟通的软硬件，更多尝试远程培训的效果，还可能有助于车企领导改进一下自己的工作习惯。

6、挖掘创新出行场景

短期来看，由于很多城市因疫情停止了网约车服务，对一些将出行公司作为重要客户的新能源车企来说，可能有一定的不利影响。但是由于公共交通受到更大的影响，反而给移动出行带来了新的机遇，例如对医护人员的接送，利用拼车的价值减少公共交通的接触等。

7、探索自动驾驶技术的运用空间

除去载客运输之外，在物流、医疗用品运输等领域，自动驾驶技术也可能会发挥新的价值。目前很多医院借助机器人远程视频查房，运送药品等，可以减少医护人员感染。类似的技术，对研发自动驾驶技术的创新公司是契机。

8、转产口罩和防护用品？

其实，这种措施即便能有经济收益，也不能算是机遇。只是借此赞一下上汽通用五菱的决定。2月6日，上汽通用五菱宣布，将联合供应商通过改建生产线的方式转产口罩。共设置14条口罩生产线，日产量预计达到170万个以上，将能快速缓解广西区内医疗物资紧缺的状况。口罩一直是薄利产品，车企虽然有厂房有工人，但是生产医用设备，仍然需要无尘无菌恒温恒湿环境，需要安装相关的空调、管线等设备，需要购买生产设备和原材料的前期投入，并非易事。显然，上汽通用五菱此举不是利益考量，既是作为广西工业龙头企业发挥带头作用，也体现了企业本身的责任感。

后疫情时代车企应做五件事

2020年留给大家的时间不多了！损失了一个季度，就需要加大1/3的力度把损失夺回来。当然，在止损增效的过程中，也要注意策略和方法。以下五个方面是车企需要注意的问题。

1、帮扶经销商和供应商要一视同仁。

疫情扩大后，很多车企除了捐钱捐物，也提出了扶助经销商的措施，包括不设销售目标，为经销商员工发放补贴和激励，贴息返现支持等。这多少能让投资人们安心。然而除了经销商之外，对软件、硬件、服务供应商，也应同样重视和关怀。在本就艰难的经营环境下，车企的困难也会逐渐向下递延，特别是二级、三级供应商，更是经常遭遇压价、欠款等困境。有些中小规模的企业，很有可能在这次风波中遭遇灭顶之灾。皮之不存毛将焉附，主机厂作为汽车产业链的核心，应尽可能少制造障碍，直接或间接的帮助合作伙伴挺过难关。例如保障结款时间，减少招标中价格因素的权重，不以压价的形式保障自己的利润指标等。

2、谨慎客观的评估和调整业绩目标。

各企业应根据实际情况，谨慎的评估疫情带来的影响，对极限不利情况有所预期；客观分析供应链状况，了解毛细血管末端状况；适当调整产销目标，改为弹性指标，不要搞，不要高估用户的需求。否则损害的将是更多人的利益。

3、调整经营管理思维。

不经一事不长一智，困难的环境反而可能激发创新的思维。如何在非常时期摆脱传统思维的束缚，如何在用户有特定需求的情况下站在他们的角度考虑问题；如何看待产品与营销的关系，调整传播思路；如何运用好数字化手段，使得管理线条更加透明；如何使全员对疫情的影响和公司的现状有统一和清晰的认知；如何与合作伙伴共渡难关？

4、做好海外市场沟通工作。

很多车企的海外业务受到影响，一方面需要逐步恢复供应链的通畅，一方面要考虑外界对中国疫情的认知与国内有较大差异，做好对合作伙伴、用户的解释沟通工作；还要搞清海外市场检验检疫的流程，避免造成不必要的损失。

5、破釜沉舟全力奋战。

这不是一句口号，而是在同等基础上，区分业绩高下的重要因素。这几年，很多企业的成长实例已经说明，靠上下一心，玩命工作，可以在一定程度上弥补其他领域的差距，爆发自身牌面实力基础上的能量。不出意外，很多家车企，特别是民企，会全力以赴加班加点，牺牲假期去弥补损失，以更大压强去确保企业战略目标的落实。

连日来，各大汽车企业尽其所能支援抗击疫情，据中汽协统计，捐款捐物总额已超过10亿元人民币，充分体现了汽车企业的社会责任感。凭借这样的正能量，相信行业也能团结一致共克难关。后疫情时代，就是比效率，比创新，比管理；不能等政策，等支援，等运气。每一次危机，都会催生新的商业模式，这次也不会例外。经过一场风波的洗礼，汽车行业会加快度过调整期的步伐，增强抗风险能力。（作者：苏雨农）

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本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

供应商管理系统（SRM）

一、什么是供应商管理系统

供应商管理系统是企业与供应商之间进行业务协同的基础系统。企业可以在此平台上建立自身的供应链体系，实现供需双方的在线业务协同。供应商协同平台总体目标是充分整合供应链资源，帮助供需双方进行实时高效的业务协同，不断提高供应链的竞争力。

二、供应商管理相关概念

（1）供应商

什么是供应商？供应商是指，直接向企业供应各种所需资源（商品及相应服务）的企业及其分支机构或个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。供应商向企业提供的资源，包括原材料、整机设备、能源、资金和劳务服务等。例如：京东方是提供华为手机屏幕的供应商，福耀玻璃是蔚来汽车玻璃的供应商，Oracle、Sap是各大企业管理软件的供应商。

（2）供应商生命周期

供应商生命周期管理主要指从供应商找寻、邀请供应商注册或者供应商自主注册、合格供方准入管理（评审和维护合格供方名单），到供应商基础信息更新维护，进而基于已发生采购业务基础上的供应商持续考评，最后对于考评不合格或者其他原因导致的供应商淘汰。简而言之，供应商生命周期管理就是从 供应商的开发 、 供应商的认证引入 、 供应商的绩效评估和风险管理 到 供应商淘汰废止 的全部过程。通过供应商生命周期管理，可以有效地建立和保障企业的优质采购来源。

（3 ）供应商关系管理

供应商关系管理，也就是Supplier Relationship Management，简称SRM。正如CRM是用来管理客户和改善客户关系一样，SRM是用来管理供应链上游的供应商和改善维护其关系的。SRM是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它的目标是通过与供应商建立长期、紧密的拓展协作关系，双方共同开拓市场，实现双赢的企业管理模式。

三、供应商关系管理系统

1. 供应商关系管理系统

供应商关系管理系统,通常也称作SRM系统。SRM系统是面向供应链前端，用来改善企业与其供应链上游供应商关系的系统，旨在通过完善的信息化系统控制优化双方之间的信息流、物流和资金流，提供便捷、高效的协同平台，降低企业的采购成本。SRM系统功能主要包含询报价协同、订单协同、交货协同、库存协同、信息协同等功能

2. 供应商引入

（1）供应商自主注册

供应商在企业的官网或者其他途径自主获取供应商注册链接，或者是收到采购员发送的邀请注册链接，通过链接登录企业的SRM系统，填写供应商名称、纳税登记号、地址、****等关键信息，上传必要的资质文件包含营业执照（个体户供应商需要上传身份证照片）等，提交注册完成等待审核。下图是华为官网潜在供应商自主登记注册的入口。

（2）供应商资质审核

在供应商准入管理时，必须要对供应商的基本情况和资质进行审查。由于不同企业使用的质量管理体系有所差别，所以对供应商准入的审核内容也不尽相同，通常设置《供应商基本情况调查表》和《供应商资质评定表》，更为严格的需进行样品审核及供应商现场考察审核等。

3. 采购寻源

采购寻源管理主要是实现在线的寻源管理，将原先线下的询报价、招投标的体系转换成在线进行，保证了阳光采购的公平与透明，实现信息流与业务流的统一，达到信息共享的管理目的。采购寻源方式主要有询报价、招投标、在线竞价等三种方式

（1）询报价

在线询报价主要指建立采购方和供应商之间的在线询报价管理，采购方通过在线发布询价书，由供应商进行在线报价。在线的询报价管理能够更快捷的对比和分析供应商报价情况，报价结果能直接创建形成采购订单，使得采购员能根据询价结果更方便的创建采购订单。

（2）招投标

在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。

（3）在线竞价

在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。

4. 门户协同

过去，采购员与供应商的沟通方式主要是通过线下的电话、邮件、传真等。例如，在采购订单签订前采购员需要先和供应商进行交期、数量等的确定，确定完成之后在系统中录入采购订单，进而执行后续的采购业务流程。但是，通过SRM系统的供应商门户，将过去线下的沟通方式转换到线上，升级与供应商的沟通方式，记录与供应商的沟通过程。

（1）订单协同

订单协同指企业采购员和供应商，通过SRM系统实现线上的采购订单确认和采购订单修改，以及信息反馈交流。

（2）送货协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（3）库存协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（4）信息协同

送货协同指供应商在备货完成后，通过SRM系统录入发货信息，例如发货数量、发货时间、预计到货时间、第三方物流信息等，并打印送货单，进而可以使得企业相关的采购员、库管员等可以依据此送货信息做相应的准备。在货物送达企业的仓库后，库管员还可以依据送货单对实物进行验收和在系统中进行采购接收。

（5）财务协同

（6）对账协同

5. 绩效管理

供应商绩效考核的目的，主要是为了确保供应商的供货质量，同时在供应商之间进行横向地评比，筛选出最优质的供应商，淘汰绩效差的供应商。

供应商绩效考核分为定量分析和定性分析两个维度，针对供应商的交期、价格、质量等指标，可参考业务系统（ERP系统）的业务数据进行统计分析，得出评分结果。针对服务态度、售后质量等指标，则需要相关人员进行人为主观的打分评比。企业对供应商的考核通常分为季度考核和年度考核，由考核成绩决定供应商的等级，甚至是淘汰不合格的供应商。